Beleid
Stichting Zonnige jeugd is in 1946 opgericht door mevrouw A.D.M. van Heemskerck van Beest – van der Hagen. Haar doel was kinderen vooral kind te laten zijn in een blije, troostrijke en hoopvolle omgeving. Kinderen moesten van haar kunnen worden wie ze willen zijn. Daartoe ondersteunde zij door middel van haar stichting kinderopvanghuizen en andere jeugdzorg instellingen in Amsterdam. De benodigde financiële middelen verkreeg de Stichting uit de souvenirwinkel die zij op de oude luchthaven Schiphol opende. Deze winkel groeide uit tot een succesvolle onderneming met vijf filialen. In 1998 verkocht de Stichting de onderneming en de opbrengst vormt nog steeds de kern van haar vermogen. De Stichting verstrekt financiële bijdragen aan projecten en programma’s (in Nederland en het Caribisch deel van het koninkrijk) die hulp bieden aan kinderen die door sociaal isolement of door niet toereikend onderwijs belemmerd worden in het ontwikkelen van hun talenten. Gelukkig zijn er inmiddels veel waardevolle initiatieven die zich inzetten voor kinderen die leven en soms overleven in moeilijke (gezins)situaties. Veel van deze initiatieven maken ook echt een verschil, maar door gebrek aan samenwerking en kennisdeling is er veel overlap en wordt het wiel vaak opnieuw uitgevonden. Deze versnipperde aanpak staat structurele verbetering van de situatie van deze kinderen in de weg. Het Bestuur van Stichting Zonnige Jeugd heeft de ambitie uitgesproken om een grotere impact te maken en heeft daartoe haar visie, en strategische doelen aan te scherpen. De missie vastgelegd door mevrouw van Heemskerck van Beest-van der Hagen blijft ongewijzigd.
Kinderen moeten kunnen worden wie ze willen zijn.
Zonnige Jeugd steunt kinderen via projecten en programma’s die hen de aandacht geven die nodig is om onbelemmerd hun talenten- en vaardigheden te kunnen ontwikkelen.
Flexibel of Open? Wij kunnen en willen ons aanpassen aan externe omstandigheden en nieuwe inzichten
Echte aandacht
Positief/Zonnig
Kind centraal
Om haar doel te bereiken heeft Zonnige Jeugd voor zichzelf de volgende strategische rollen gedefinieerd:
1.
2. Als
• Weten wat er gedaan wordt en door wie;
• Elkaar vinden en ervaringen delen;
• Samenwerking opzoeken;
3.
1. Clubhuis Kindontwikkeling in samenwerking met Number 5 foundation
2. Samenwerking op structurele wijze:
• Jeugdfondsen overleg
• FIN – verband
• Number 5
3. Thema’s per jaar te bepalen
4. Concrete doelen bepalen
5. Criteria opstellen op basis van kennis voor het beoordelen van aanvragen
• Support opzetten
• Inzicht en kennis van Maatjes/mentor projecten in Nederland vergroten
• Kennis delen
• LT plan ontwikkelen voor meerdere thema’s
Nieuwe vormen overleg en echte samenwerking opzetten;
• Haarlems vakantieloket
• Maatjes/ mentor aanpak met andere jeugd fondsen;
• Ketenaanpak ontwikkelen
Soft skills ontwikkeling:
• Mentoring
• Maatjes projecten
• Coaching
• Buddy’s
Hard skills ontwikkeling
• Buitenschoolse onderwijs ondersteuning
• Weekend scholen
• Huiswerk begeleiding
• Taalontwikkeling
De ontwikkeling van soft en hard skills zullen als focusthema voor 2019 fungeren. Vanuit het te verwerven inzicht in en kennis van maatjes/mentorprojecten kunnen naar verwachting concrete doelen bepaald worden en criteria voor beoordeling. Voor de ontwikkeling van de hard skills bestaat die structuur er (nog) niet. In 2019 zal bekeken worden of hier vanuit Number 5 een aanzet kan worden gedaan. Tegelijkertijd zal met andere fondsen het gesprek en eventuele samenwerking hierover opgestart kunnen worden.
Voorafgaande aan elke vergadering genereert de secretarieel medewerker de ingediende aanvragen binnen het Engage Grant Management van iFunds en zet deze ter beoordeling gereed voor de adviseur. Deze beoordeelt de verschillende aanvragen op o.a. het ingediende projectplan - met name v.w.b. de beoogde doelen en de wijze van evalueren - , de begroting en het dekkingsplan.Tussentijdse en eindrapportages worden opgeslagen bij de betreffende aanvraag. Een dergelijke rapportage wordt als voorwaarde genoemd in de toekenningsbrief. De adviseur heeft voorafgaand aan de vergadering de binnen gekomen rapportages doorgenomen. Indien een rapportage niet ontvangen is, dan wel dat de behaalde resultaten onvoldoende zijn in relatie tot de gestelde doelen, zal dit zwaar meewegen bij het nemen van een besluit over een eventueel nieuwe aanvraag van dezelfde organisatie. In de vergadering waarin het jaarverslag aan de orde is, wordt het bestedingsbeleid op hoofdlijnen geëvalueerd, zowel op inhoudelijk als op financieel gebied. In het inhoudelijk deel van het jaarverslag is een overzicht opgenomen over de omvang van toekenningen per hoofdcategorie van beleid.
Het ontbreekt binnen de stichting vooralsnog aan een systematische evaluatie van de resultaten van haar inputs, ofwel: hebben de geïnvesteerde middelen dàt opgeleverd wat de stichting voor ogen stond? In de vergadering van 3 september 2018 heeft het bestuur besloten om de monitoring van resultaten meer systematisch aan te pakken, en wel op de volgende wijze:
Ingaande in 2019 evalueert het bestuur op basis van de ontvangen rapportages de projecten die zij voor meerdere jaren begunstigt.
Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen:
• Monitoren van het project binnen een periode van ca. een jaar na afloop op aspecten als efficiency,
procesmanagement en kwaliteit (komen de outputs overeen met selectiecriteria, klanttevredenheid),
• Evalueren na ca. 3-5 jaar: wat zijn de uiteindelijke resultaten, wat was de invloed van de bijdrage van ZJ. Het gaat dan om vragen v.w.b.
• Relevantie: past het project bij de doelstelling van ZJ en bij de behoeften van haar doelgroep, wat zou er gebeurd zijn als ZJ niet had ondersteund?
• Effectiviteit: zijn de beoogde outcomes behaald, wat heeft bijgedragen of gehinderd?
• Sustainability; wat gebeurt er na afloop van de ondersteuning, wat heeft hieraan bijgedragen of gehinderd?
Na afloop van deze evaluatie kunnen de bevindingen aanleiding geven de strategie bij te stellen, bijv door bijstelling van het beleidsplan, beperking, c.q. uitbreiding van het werkterrein of te besluiten om een project niet meer te steunen.
In onderstaand schema is de meerjarenbegroting opgenomen vanaf 2019. In de kolommen 2016 t/m 2018 is de exploitatie over de betreffende jaren weergegeven.
| 2021 | 2020 | 2019 | 2018 | 2017 | 2016 | |
| Baten | ||||||
| Inkomsten beleggingen | 450.000 | 450.000 | 450.000 | 442.718 | 419.813 | 511.919 |
| Lasten | ||||||
| Donaties en giften | 650.000 | 650.000 | 650.000 | 678.107 | 653.249 | 753.234 |
| Bank- en beheerkosten | 75.000 | 75.000 | 75.000 | 59.658 | 125.528 | 122.177 |
| Overige lasten | 120.000 | 130.000 | 150.000 | 143.895 | 77.435 | 74.936 |
| Exploitatiesaldo uit doelstelling | -395.000 | -405.000 | -425.000 | -441.442 | -436.399 | -438.428 |
| Overige baten en lasten | ||||||
| Waardewijziging beleggingen | 250.000 | 500.000 | 1.000.000 | -1.229.104 | 1.007.869 | 660.029 |
| Totaal saldo baten en lasten boekjaar | -145.000 | 95.000 | 575.000 | -1.668.046 | 571.470 | 221.601 |
De stichting plaatst binnen 6 maanden na afloop van het boekjaar een inhoudelijk bestuursverslag of een uittreksel daarvan en de verkorte staat van baten en lasten op de voor het publiek toegankelijke website: www.zonnigejeugd.nl.
Vastgesteld d.d. 30 april, 2019